摘要：
学习他人，成长自己。... 介绍
华为任正非在接受采访时提到：“不要排外。我们经常探究为什么苹果的产品那么好，也能看到我们和苹果之间的差距。有一个老师可以有学习的机会是非常幸福的。” ……有机会做个比较，从这些角度来说，说我是水果迷也不为过。”
优秀的企业都具有“反省自我、追求卓越”的文化基因。 即使是被公认为优秀的企业，也始终保持着谦虚的态度，与行业领先的标准保持一致。 这既是对标、提升的“基本前提”，也是提升自我的“第一标准”。
对标管理作为自我反思和提升的方法和工具，也是众多国内外优秀企业持续深化提升、推动卓越领导力和战略成功的重要起点。
不同的公司在对标后有不同的结果。 这主要是因为一些企业在对标时“抓住眉毛和胡子”。 对于“对标应该学习什么？如何规划对标工作？对标的重点是什么？”尚无统一的共识，也没有科学的认识。 开发方法。 基于此，赛普提出了行业标杆的五个关键词。
关键词1：
建模——梳理对标方向
没有建模，就会成为“盲人摸象”，没有方向感、系统性、针对性。 “你想纠正什么？纠正到什么程度？我们现在的情况怎么样？” 这些都需要通过建模来定义。 如何建模、定义和衡量能力有三个关键要素：
首先是明确标杆管理的维度。
每个公司对标的出发点不同，这也决定了对标维度（能力和指标选择）的差异。 有的是为了提高开发效率，有的是为了提高产品质量，有的是为了推动整个业务链、各个专业的能力升级。 。
从方法论上看，可以识别业务链中关键任务的价值产出，并转化为关键绩效指标，从而形成一套完整的对标指标体系。
以“产品力”建模为例，我们可以考虑从产品管理、产品定位、产品规划、质量建设、组织支撑等维度设计相应的能力，并逐层分解。 如下：
二是深化指标范围。
标杆建模的设计不应停留在简单的指标名称上。 评价指标应尽可能量化（即指标制定），同时深化指标的口径和范围。
当衡量指标的定义更清晰、标准更明确时，也意味着其背后的管理思路和管理逻辑更清晰，对标时的输出内容和结论也会更准确。
例如，在比较可出售的单位时，应明确成本部分是否包括土地成本、含税还是不含税、是否指单个单位、是否包括地下室标准越详细，越能帮助发现差异。 而差距，包含或不包含对应内容都可能直接导致最终对比结论的“颠覆”。
营销指标的定义/计算公式如下：
三是明确评价规则。
标杆分析最终需要输出一个结论。 为了比较竞争企业在某些方面是“领先还是落后”、是“赢家还是输家”等，需要结合指标的特点来定义评价规则。
例如，比较管理费率时，一家公司的管理费率为1.84%，另一家公司的管理费率为1.86%。 从绝对值来看，1.84%确实比1.86%要好，但是这能算胜利吗？ 汇率本身具有一定程度的波动性，小数点后两位的差异往往可以忽略不计。 从这个角度来说，判断能力相当是合理的。
同时，如果有多个指标构成次要能力，如何判断这个能力是强于竞争企业还是弱于竞争企业，需要基于管理导向的明确规则。
例如，当营销率和管理率一起构成成本控制能力时，这两个指标应该更高还是更低来确定谁领先或落后，还是应该将这两个指标相加来确定谁领先或落后？
关键词2：
选择 - 瞄准正确的对象
每个房地产企业都有自己的发展要求，面临不同的发展阶段和外部环境。 所以，选择标的的时候，不是处处与最好的（世界一流/国内第一）匹配，而是选择最适合的。 选择一个好的目标还需要两个关键要素：
一是根据自身特点，明确整体“跟谁比”。
基于房地产行业特点，建议优先进行同区域同行对标。 如果你已经领先于同地区的同行，那就选择跨地区或者跨行业的对标。
根据企业/产品特点，优先考虑性质相似的企业（国有企业与国有企业）、产品特征相似（改善性住房与改善性住房）。
不同特点的企业也可以申请，但必须消除无法改变的因素，例如央企和民企招聘流程灵活性的差异。
二是根据能力特点明确“跟谁比”的指标。
比较的对象不一定是外部竞争企业。 有时“向内看”也是能力考察的一个角度。 一般来说，比较对象可以按照三种类型来看待：“与自己比较”、“与外部比较”和“与内部比较”。 但不同的能力（指标）对于比较对象的适合程度存在差异。
例如，与预算完成情况相关的指标更适合于不同城市/地区的企业内部比较。 由于每个企业的预算规模、标准、口径不同，与外部参考的比较意义不大，数据也很难获取。
但建设和开业效率更适合与外部本土化竞争企业对标。 由于拿地模式、城市预售条件、产品类型都有很大差异，内部比较很难进行。
指标对比维度示例如下：
关键词3：
渗透率——标杆管理问题的本质
很多企业在对标时，虽然有明确的对标内容和指标，但往往停留在对标企业/产品/项目所取得的成绩。
当对标深入时，更重要的是发现基准背后的关键成功因素和关键支撑系统（能力）。 这些支撑体系（机制/做法/团队等）会通过不断的积累和沉淀而形成。 组织能力。
因此，标杆管理不能只看表面。 只有深入组织能力的本质，才能找到问题的根源。 在此过程中（4w1h）需要回答几个关键问题：
以高效开发能力为例，不少企业都会进行“拿地-上马”对标。 假设A公司拿地后3-4个月就可以开市，如果单纯比较自己和公司的差距，几个月后就会开市。 ，那么只关注竞争公司的影响。
对标更重要的是发现“预案产出”、“产品标准化体系建设”、“高效决策体系”、“招聘采购及前期准备”等实现“3-4个月开业”背后的因素。工程效率提升”。 管理经验，这些是核心（即关键成功因素）。
进一步探索，你应该了解“高效决策体系”是如何设计和实现的（保障支持、团队能力），对比过程中自己的做法和不足，找到值得借鉴的教训（自己的差距），问题和挑战），只有这样才能找到“症结”。
关键词4：
突破——以三维的方式看待问题
就像现在很多企业一样，他们对能力的要求不是单一专业的能力，而是跨专业、跨层次的衔接，形成合力，完善体系的能力。 对标的时候，还需要通过横向和纵向的联系，三维地看问题。 这主要分为两个层次：
首先是横向跨专业沟通。
看问题、提升能力，既要看到点，更要看到侧面。
例如，产品力的提升不仅取决于设计本身，如设计效率、图纸质量、产品品质呈现效果等产品或设计专业能力，还需要横向整合相关专业看问题，比如看市场、跨学科协作的能力，比如客户定位的准确性、供应链的稳定性和质量、成本投入的性价比等。
在看效率提升时，不能只看项目本身，还需要关注平台体系的支撑，包括产品标准化、定位、规划体系、决策效率、政府关系维护等。
二是垂直跨层级沟通。
将评估从功能层面简化到项目层面。 对能力和问题解决的探索不能只看组织的一个层面。 有时是平台系统是否支持的问题，有时是一线执行的问题。 这就需要纵向沟通，保证能力的审视和提升。“没有死角。”
关键词5：
行动 - 实施基准测试结果
对标是能力提升的起点而不是终点。 没有行动，永远只是“纸上谈兵”。 认识和发现能力差距后，制定行动计划，实施问题能力的整改，进而提升能力，才是“对标”的最终目标。 那么如何保证行动呢？
首先，我们要坚持四个原则：
在掌握原理的基础上，可以参考两个链接来实施方案：
首先是寻找关键能力。
能力评估后从哪里开始改进？ 我们应该重点关注哪些缺点？ 这时，你可以参考“能力-策略矩阵”，找到最重要、最紧迫的能力提升项。 一方面思考能力对战略的影响，另一方面思考当前的能力水平。 那些战略相关性高、能力水平低的能力项，就是需要重点提升/切入的能力要素。
以提升产品力为例。 应该根据自己目前的能力情况而定。 不一定是全面的改进。 可能需要找到一个切入点。 首先，围绕某个产品线研究客户需求，对标和同类型同行产品学习，找出薄弱环节，优化设计供应商可以借助外部机构打造灯塔项目，也可以从某个模块开始改进，而不是必然是整个模块。
二是确保规划高效实施。
明确能力提升重点后，可以考虑利用评价指标来识别能力短板并输出能力提升图谱，将相关指标与个人/组织绩效关联起来，强调能力提升的严肃性和重要性。 在此基础上，制定能力提升专项实施方案。
例如，可以利用关键子任务信息卡等工具，明确关键任务的实施要求和计划，确保每项任务有目标、有人员、有评价。
结论
见到有德行的人，就想到他；见到有德行的人，就想到他； 见到有德行的人，就反省自己。 “对标管理”就是在对标学习中自我反思，透过现象看本质； 同时，自我提升不能仅仅停留在幻想的层面，而必须通过不断的对标学习来解决发展中的困惑。 只有这样，才能更好地确定发展道路。
